如何进入主流市场 |《跨越鸿沟》读后感 读书笔记 第1张

OneAPM | SaaS | 鸿沟

在过去的一年里,SaaS 是中国互联网领域迅速升起的一颗新星,很多 SaaS 公司迅速的发展了起来,包括我们自己。OneAPM 从一家企业级软件公司在 2014 年转型成为一家 SaaS 公司,我们转型的道路走得很坚决,没有丝毫的犹豫。但是,随着 SaaS 的道路越走越远,在我心中,慢慢滋生了很多关于 SaaS 的疑问,而且,这些疑问没有得到解答。我的疑问,主要是关于我观察到的一些现象和事实。我们知道现在中国 SaaS 领域的活跃公司,已经是第二代的 SaaS 从业者,而第一代 SaaS 厂商几乎全部都无声无息的没落了,他们没有死去,他们只是风光不再,不再是媒体和投资人追捧的对象,也不再被人们提起。他们每一家都只做到了大概一两千万人民币量级的销售额,然后就止步不前。仿佛在每家第一代 SaaS 公司头顶上都有一个无形的天花板,一旦触顶,再也无法上升。

我曾经问过我熟悉的所有 SaaS 领域的创业者,我也问过很多知名的投资人,但是没有得到太多有价值的回答。我也曾经尝试自己思考这个问题,但思路始终无法连续。我曾经把问题归结为以下几个相关的原因。包括 VC 对于 SaaS 行业的理解与投资额度,包括中美企业收入体现在人民币与美元上的差别,等等,但是这些理由,总是无法让人信服。

前几天我去经纬中国开董事会,中午和他们的 VP 熊飞一起吃饭,熊飞说起他正在写关于《跨越鸿沟》的 PPT,要去一家兄弟公司做一个简单的演讲,我突然想起来,我很多年前看过这本书,我想起了这本书中所描写的著名的 鸿沟理论,一瞬间,思路豁然开朗。我终于明白,第一代的 SaaS 公司的没落并不是偶然,他们和这个世界上无数个高科技公司一样,也并非是遇到的所谓的天花板,他们只是悲惨的跌落在鸿沟之中。

用户 | 鸿沟

再说鸿沟之前,先说一下常规认知的技术采用生命周期图,如下所示:

如何进入主流市场 |《跨越鸿沟》读后感 读书笔记 第2张

从上图可以看到,新产品总是逐渐为更多的人所采用,那么这个过程是怎么样的呢?

我知道很多同学看到下面的正态分布图要开始头疼,不过这个图事实上很好理解,这是传统的技术采用生命周期曲线图,这个图描述的是面对非连续性创新产品「比如 SaaS 方式的 APM」,不同反应类型的消费者群体分布状况,同时,你又可以把这张图看成一座必须从左向右翻越的山。

为了方便你理解,我以 OneAPM 的用户群体来描述用户采用的阶段及其相关特征。

如何进入主流市场 |《跨越鸿沟》读后感 读书笔记 第3张

最早采用 OneAPM 产品的人在我们看来都是创新者,创新者的一个典型就是对技术本身的狂热兴趣,他们对于技术非常敏感,对于任何不同寻常的事物都抱有特别的好奇心,而 OneAPM 恰恰就是一个不同寻常的事物,他颠覆了很多技术人员对 Monitoring 这个名词的认知。在 OneAPM 之前,跟踪代码只能是在代码编写期人工跟踪,或者是使用 YourKit 这类很贵的 Profile 工具,而且,只有单机环境下可以跟踪,分布式环境就跟踪不了,而通常大家所说 Monitoring 指的无非就是监控一下 CPU 内存,或者是模拟一下用户访问,没什么技术含量。现在,突然出来一个可以在生产环境下进行代码级监控的工具,可以看到方法调用栈,可以看到方法时间,可以看到 SQL 语句,而且居然支持分布式事务之间的关联,这对很多技术狂热者来说,真是一个不可思议的事情就发生在眼前,所以是一定要研究明白的。

还有一些其他会同样在早期就使用 OneAPM 产品的人,他们被称为早期采用者,不过这些人并不是技术专家,他们是一个善于想象,了解并欣赏新技术所具备的优势,并能够讲这些潜在优势与自己关心的其他方面相联系的群体。对于这些客户,他们可能并不知道实现代码级的可视化是一个多么振奋人心的事情,他们也并不关心这件事情的技术难度,他们只是觉得,OneAPM 提供的用户体验管理的功能,能够让他们更好的了解每一个真实用户的体验,这在他们行业的竞争中是一个无与伦比的优势。而且,使用 OneAPM 还可以保证系统的稳定性和性能,保证系统不出问题,这也是一个非常大的竞争优势。

早期大众和早期采用者有点类似,但是他们的购买决策主要是为了实用,他们是实用主义者,他们知道很多新奇的技术都是不实用的花架子,而他们只是要最坚固耐用的产品。OneAPM 现在已经有了很多这类客户,他们在使用 OneAPM 之前,会详细比较 Precise、Dynatrace 等国外的产品。他们希望不仅仅是购买一个产品完成 Java 代码的性能监控和问题诊断,他们希望我们的产品线能够提供一个完整的 Oracle 或者微软企业级技术栈支持。

我们目前还没有后期大众和落后者客户,我觉得这类客户至少也是你目前所不关心的。

OK,现在你知道了,我们所知道的每一家 Saas 公司都是这样开展业务的,首先,关注创新者并专门形成市场,然后是早期采用者以及他们的市场,然后是早期大众、晚期大众,最后是落后者。大家都觉得这个过程不会有什么问题。但是正是这个模型,暗藏着杀机。

我们往往很熟悉这样的故事:

又一家新兴的 SaaS 公司诞生在企业协作 / Mobile CRM 这个领域。在开始销售产品的第一年,会有源源不断的新客户,这些客户对产品都有很高的评价,因此公司的每一个员工都很受鼓舞,大家对公司的前景充满信心。

在第二年,公司赢得了更多的早期采用者客户,谈下了 A 轮融资,而且签了几笔大单,收入也达到了目标。每个人都确信这家公司要腾飞了,尤其是公司的管理层和投资者们,他们计划明年公司的收入要上涨 500%。

第三年,公司的营销团队大规模扩张,重要的营销战略和市场推广有条不紊的进行,地铁和楼宇电梯中都是公司的广告,各地分公司纷纷开业,公司的产品也得到了更多客户的认可,但是到了年中总结的时候,大家发现公司的销售收入令人大失所望,其他的竞争对手也开始露头,竞争对手凭借的可能是远低于公司的价格,可能是某些独特的功能,甚至是 永久免费

从总体上说,公司的销售额远远没有达到预定的目标,而成本的增长却远远超过了收入的增长。于此同时,公司的研发工作也陷入困境,预期要完成的产品进展不如预期。公司迅速召开会议寻找对策,会议上,销售人员抱怨说公司的产品线存在着非常大的缺陷,现在投入市场的产品不仅价格定得太高,而且还会经常出现故障,并且更重要的是,这些产品根本不是用户想要的;工程师则声称对于公司每一个产品版本都在计划时间内完成了全面的应用性能测试,而且也没有技术支持人员说遇到过问题;一些中层管理者说销售们在面向目标客户的营销活动中做的不够好,缺乏与客户交流产品未来发展前景的能力,而且工作的时候缺乏激情;公司中充满了不信任的气氛,因此,第三季度的销售额绝对是惨不忍睹,这就到开始惩罚相关人员的时候了。

董事会和投资者们首先从公司创始人和 CEO 开始,然后是销售 VP,然后是一线员工。随后公司进行「真正的管理大战」,消耗更多的精力在无谓的事情上面,有些人离开有些人